配资炒股行情通常情况下并无标准解决方案可用

来源：市场资讯

（来源：BCG波士顿咨询）

当今时代，计算创新已成为不可或缺的必需品，在此背景下，数字化与IT人才也成了紧俏“商品”。

云计算技术的广泛应用是引发当前人才供需矛盾的关键因素之一。该技术显著降低了各类组织使用先进IT基础设施及数字化工具的门槛，促使企业积极围绕大数据、人工智能、物联网、GenAI等前沿技术加速开发属于自己的应用。在这种发展势头下，数字化人才越发炙手可热，但由于需求持续超过供给，企业往往难以招到合适的人才。由于技术能力的迭代周期已缩短至三年，且有进一步缩短的趋势，而数字技术架构与IT系统的复杂性持续提升，对专业技术人员的数量与质量要求都在不断提高，这种结构性失衡预计将持续存在。与此同时，根据对应届毕业生和转行人群的就业前景分析，软件工程师、数据科学家和技术产品经理等新兴技术人才供给不足的问题短期内难以有效缓解。

随着数字化转型进程的持续推进，企业亟需妥善应对人才供给不足的问题。就战略层面而言，最优方案是建立一种能够整合内外部能力资源的战略架构。理想情况下，企业一方面要构建内部团队，集中打造具有差异化竞争优势的数字化能力，统筹管理数字化、技术服务与数据，以巩固企业的发展重心和战略供给。与此同时，还要寻找稳固的外部合作伙伴，负责企业的核心技术平台和标准化应用等常规工作。需要注意的是，部分外包服务商还可以为企业提供远程专业人才，弥补特定地区的人才缺口。

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为有效解决数字化人才的短缺问题，BCG制定了一套“四步走”实施方案（参阅图1）。

设计数字化/IT采购机制

企业首先必须判断哪些数字化能力与IT服务应自主开发、内部管理，哪些适宜分配给合作伙伴、外包公司或通过采购获取。虽然一般认为，该决策过程涉及多重因素，需经过复杂权衡，但我们发现，实际有两大类关键要素在发挥作用（参阅图2）。

首先，企业需评估该项数字化能力或IT服务是否能使自身在行业中形成差异化竞争优势，能为自己创造显著价值还是行业准入的基本要求？

其次，企业需评估管理该项能力或IT服务所需的技术技能是已广泛普及，还是属于稀缺的新生事物？企业应重点考察其底层技术是否成熟、潜在招聘对象是否普遍掌握该技术，还有是否涉及可能持续发展、演进的技术。

所谓差异化优势是指那些直接关系企业创新潜能的新技术，能使企业更好地整合企业资产与信息，通过为客户提供独特产品或服务，在竞争中占得先机。通常，此类能力体系的构建与后续应用的开发属于企业战略层面顶层设计的成果，相较标准化解决方案，这种基于企业特质量身打造的个性化解决方案，往往能创造更卓越的商业价值与社会效益。通常情况下并无标准解决方案可用。

若打造此类差异化优势所需的技术技能存在稀缺性，则应优先通过强化内部数字化工程与IT能力在企业内部进行人才培养和管理。如此不仅能推动相关应用快速得到部署实施，确保组织保持对创新工作的掌控力，同时还能有效利用企业现有的人才、技术及知识储备，为未来潜在技术应用的开发做好准备。

若相关技能已广泛普及，企业也可以选择与战略性近岸合作伙伴开展合作。此处所指的“近岸”合作伙伴，是指地理位置邻近企业运营场所的第三方IT设计与开发机构，该模式能够确保企业在技术项目的实施过程中能够相对直接地控制、协调相关工作。在此情况下，企业必须对合作项目进行周密规划，确保相关专有信息掌握在合作双方手中，对竞争对手严格保密。

而对于非差异化数字化与IT能力，则可通过整合标准化解决方案实现，此类方案在效能表现上往往与自主开发的产品相当甚至更优。组织内绝大多数IT应用往往属于非差异化范畴。此类应用通常适宜采用外包模式，也就是说，可以从所谓的托管服务公司处购买，如软件即服务提供商，此类公司可以提供软件服务（通常还包括相关底层基础设施），还可以在必要时提供维护与更新服务。若为实现与机构内部数字化运营体系的对接需要进行专业化定制，建议优先使用外部人才，因为对于符合市场要求的标准化系统，几乎没有必要培养内部专业团队，也无需积累相关经验。

不过企业应当在内部设置一个产品管理及技术架构团队，专门负责监督与托管服务供应商之间的商业合作。该团队的核心职责在于确保外包公司能够拿出最佳表现，服务公司战略目标，并与现有IT平台及架构无缝集成。

除差异化与非差异化能力外，还有一大领域同样可能需要数字化人才，即IT基础设施领域，包括应用运行所依托的支持平台、硬件及软件，例如存储设备、服务器、技术与通信网络、笔记本电脑与工作站、数据库，以及IT开发人员所用的工具与安全工具。与非差异化能力类似，基础设施相关技术通常最好从服务提供商处采购获取，例如提供服务器与存储容量、网络平台或数据管理系统的供应商。

相较组建内部团队，采用业务外包模式更具经济优势，企业仅需根据实际用量支付硬件与服务费用即可，可以有效规避自建IT基础设施所需的高额前期资本投入。与此同时，第三方服务提供商会持续对其产品体系进行技术升级与现代化改造。由此，企业能够在其提供的先进基础设施上构建差异化项目，并确保所依托的支持平台始终具备业界领先的技术水平。

企业可以通过区分差异化与非差异化数字能力从战略层面控制内部IT团队的规模，缓解由全球性技术人才供给不足带来的行业挑战。不过需要说明的是，在特定业务场景下，针对非差异化应用仍需组建内部人才团队。例如，当相关应用所需的技术能力在市场上较为稀缺时，企业至少应将核心关键职能保留在公司内部，以便确保相关知识体系的完整性及可持续传承。值得注意的是，完全依托外部服务供应商获取稀缺技术人才的模式存在潜在风险，若相关人才供给减少，或外包服务交付质量未达预期标准，企业或将面临人才短缺等运营风险。

在对数字化与信息技术能力的战略价值进行评估时，企业应采取系统分析方法，全面考量技术运营的整体效益、短中长期应用场景、平台与基础设施需求、发展规划以及市场格局，协助管理层在制定人才引进与外包策略时更好地进行决策和取舍。实践表明，若采用分散式评估模式（即各业务职能部门自行判断其差异化IT能力需求），相关团队往往会夸大自身偏好的IT能力的竞争优势。由此可能导致企业过度倚重内部IT团队，并造成人力资源配置的分散化。

寻找潜在合作伙伴

在此阶段，组织需要甄选负责处理外包应用与基础设施相关事宜的IT合作伙伴。合作方无需与本公司全无业务往来，事实上，企业应优先考虑与现有优质供应商合作，由其继续履行当前职能。无论采取何种方式，在外包IT业务时，最有效的方式都是严格控制战略合作伙伴数量（建议为三至五家）。理想情况下，通过持续深化合作，相关合作伙伴将逐步熟悉本企业现有技术架构、业务需求及战略目标，进而形成规模效应、优化成本。此外，精简的合作伙伴体系不仅便于管理，更能在人员流动时，确保新入职人员可快速、高效地接手相关工作。

不过企业与不同合作伙伴合作时，合作模式不应一成不变。有些合作伙伴希望深度参与相关协作，为IT项目或持续性应用提供高水平的专业技术支持。这种共享式外包合作通常包含针对战略规划、发展目标及绩效表现的常态化沟通机制。其他合作伙伴，例如增值分销商及云计算服务供应商，本质上还是供应商，主要提供一系列外包数字化服务，此类服务通常仅涉及对非核心且相对通用的IT职能的运营管理与人员配备。两类合作均能带来规模经济效益，并可提供丰富的IT人才储备；二者的主要区别在于合作的深度。

鉴于当前全球贸易环境的不确定性，部分企业为非差异化IT能力构建自有离岸或近岸运营设施的想法越发强烈。为规避业务外包可能引发的风险，如地缘政治问题、供应商依赖、运营成本攀升，以及对企业自有技术平台、应用及系统架构认知不足等，企业可能会启用此种策略。但该模式也有其局限性，包括建设阶段需投入大量资金、即时业务扩展能力受限、对管理层精力的占用，当然还有必须处理的人才短缺问题。

为确保合作伙伴及供应商维持优秀的服务水准，建议采用主供应商/挑战者模式。在该模式下，针对IT领域的外包业务板块，企业应选定一家主供应商负责一定周期（通常为三至五年）的业务运营。在此周期内，该主供应商需持续提供应用运维服务，为企业配备开发、管理所需的专业人才。同时，企业应指定另一家供应商作为“备选挑战者”，准备在主供应商未能达成既定关键绩效指标时取而代之，无论此时是否仍在项目期间。

除数量有限的战略合作伙伴外，通常还需重点关注以下两类供应商群体：

提供特定技术领域（例如人工智能或海量数据事务处理）专业知识的专家型或细分市场供应商。

具备为临时任务（如重大的架构改造或企业资源规划系统更新等）分包IT专业人才能力的外部招聘机构。

提供特定技术领域（例如人工智能或海量数据事务处理）专业知识的专家型或细分市场供应商。

具备为临时任务（如重大的架构改造或企业资源规划系统更新等）分包IT专业人才能力的外部招聘机构。

建议企业将合作伙伴的评估、遴选工作交由专项小组统一开展，并充分征询与相关应用或IT工作联系密切的业务部门的意见。但需明确指出的是，此类意见不应作为专项小组决策的最终依据，因为企业必须确保相关决策是通过独立研判重新做出的，不受既有供应商或合作伙伴架构影响。

规划数字化/IT采购机制落地路线图

第三步，企业要将“目标机制”（即内部需求与外包合作）转化为具体任务清单，为实施全新IT采购机制做好准备。为此，企业需首先对现行管理机制与针对各类IT能力规划的愿景目标进行比较。如此可以帮助企业有效清除采用新外包模式时可能遇到的各种障碍。

针对内部自建的能力（即对企业战略规划与日常运营至关重要的能力），企业在组建专业化内部IT人才队伍时通常需遵循规范化流程开展一系列工作，可能涉及的工作包括但不限于以下几个方面：

编写内容详实的岗位介绍，确保候选人能够很好地适应新岗位，掌握所需的技能组合以及开发、维护关键应用或程序所必需的专业技术能力。

重新制定招聘方案，吸引符合岗位要求的优质人才，覆盖本科生及研究生群体。

对已展现出适应新IT模式的现有员工，系统化开展技能再培训及转岗培训。

向实习生项目投入更多资源，找出潜能卓越且高度契合公司战略发展所需核心能力的优秀青年人才，并与之保持联系。

对现有运营模式进行审查，确保IT人才与业务部门之间能够紧密协作，推动开发具有差异化优势的数字化与IT应用、程序。

构建以吸引、留用顶尖人才为核心目标的薪酬体系与职业发展架构，特别是存在其他大型科技企业（同样可能试图以高薪及优渥福利争夺优质人才）竞争的地区，更应如此。

为新员工预留办公空间，既可以提升团队协作效能、支持员工个人发展、加强IT部门与业务部门间的沟通协调，也有利于开展管理监督工作。

设立供应商管理计划，对因业务职能收归内部而需相应缩减的外部合作进行监管。

编写内容详实的岗位介绍，确保候选人能够很好地适应新岗位，掌握所需的技能组合以及开发、维护关键应用或程序所必需的专业技术能力。

重新制定招聘方案，吸引符合岗位要求的优质人才，覆盖本科生及研究生群体。

对已展现出适应新IT模式的现有员工，系统化开展技能再培训及转岗培训。

向实习生项目投入更多资源，找出潜能卓越且高度契合公司战略发展所需核心能力的优秀青年人才，并与之保持联系。

对现有运营模式进行审查，确保IT人才与业务部门之间能够紧密协作，推动开发具有差异化优势的数字化与IT应用、程序。

为新员工预留办公空间，既可以提升团队协作效能、支持员工个人发展、加强IT部门与业务部门间的沟通协调，也有利于开展管理监督工作。

设立供应商管理计划，对因业务职能收归内部而需相应缩减的外部合作进行监管。

在创设大量新职能与招聘、培训内部大型IT团队的过程中，企业应与专门从事“构建、运营、移交”（BOT）业务的供应商开展合作，这种方式好处多多。此类机构能够提供专业技术支持人员，与客户内部团队合作推进新职能的创设工作，并在项目成熟后，将相关职能及专业人员整体移交给企业。

对于拟外包的业务职能（即不属于企业核心战略方向与运营范畴内的职能），虽其实施流程的复杂程度相对较低，但仍需予以同等重视。鉴于此类职能涉及的主要为日常性及“准入”级业务，其中多数可能涉及客户服务环节，并可能最终影响企业整体运营效能，故必须进行认真、规范化的管理。具体而言，企业需与其在第二步中所确定的供应商开展合作整合与合同重议工作，并针对监管机制、交付标准及绩效关键指标（KPI）明确基准规则与预期目标。我们建议企业编制详尽的潜在行动计划清单，该清单应由企业的中心化战略部门与具体业务应用的责任管理人员共同编制。如此可以确保在制定相关行动计划时，所有现存制约因素（如IT人才、技能储备不足等亟待短期解决的问题）均被纳入考量，确保计划具备可操作性，并为相关工作设定切实可行的预期完工节点。而后，企业可将上述变革行动计划整合至具备现实可行性的实施方案之中，其中应明确行动计划的时间节点安排，评估企业可用于变革的资源、既有协议条款的限制条件以及运营中的IT项目等因素。

实施数字化/IT采购机制

在最终确定变革行动计划的具体细节后，即可全面实施数字化人才引进战略。多数组织计划于12至24个月内完成该战略核心部分的部署工作。在获得组织充分关注的前提下，有很大机会实现这一目标。

不过需要注意的是，在实施阶段能否取得满意成果，责任在于专门的中央监督团队，在合作伙伴与供应商关系管理方面更是如此。换句话说，本阶段的实施工作属于自上而下的执行，而非自下而上的行为。在开展重大外包项目及商务谈判等工作时，不仅要对组织IT架构与数字化人才储备有全面了解，更要依托组织内部完善的供应商管理体系。唯有组建具备上述专业能力的专职团队，方能客观评估合作伙伴与供应商的关键绩效指标、项目进度及预算执行情况。与此同时，该团队还应切实履行对内部人才招聘与员工职业发展的监督管理职能。

中央团队在项目评估过程中应秉持客观、审慎的专业态度，及时留意潜在缺陷，防止其演变为系统性风险并导致项目偏离预定轨道。相较而言，若某IT职能或应用由特定业务部门负责监管，那么该部门或会因为存在利益关联，即使项目未达关键绩效指标，仍设法维持。如此一来，其提交的评估报告或会带有主观倾向性，预期过度乐观，或者在更新项目进展时作出脱离实际的描述，缺乏项目执行依据作为支撑。

企业亟需立即开展行动

如今，许多组织正面临严峻的技术挑战。要想科学规划组织所需的核心能力，系统引进、培养相关专业人才来开发、管理数字化与IT开发项目，企业需要做出可能决定企业发展前景的关键决策。可以预见，以GenAI、机器学习、云端网络架构及先进数据管理体系为代表的新兴技术，将在未来数年对企业发展战略产生巨大影响。相应地，市场对具备相应数字化技能与专业素养、能够有效推动这些技术应用与发展的高端人才的需求将大幅飙升。

企业亟需立刻针对这两个方面制定规划。也就是说，一方面要识别出能帮助企业在竞争中脱颖而出的核心技术，另一方面要确保通过内部培养或外包引进等方式获得充足的数字化人才，从而有效打造差异化及非差异化的IT能力。

(BCG波士顿咨询)

发布于：北京市

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